LOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
El administrador moderno debe, básicamente administrar las
oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de
conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su
organización y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una
organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y
procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades.
Desde
que tenemos razón de ser hemos estado sometidos a cambios constantes y a veces
repentinos, que nos obligan a encontrar la mejor manera de organizarnos,
de distribuir el tiempo, de conseguir las estrategias necesarias para alcanzar
nuestras metas. De una u otra manera hemos estado planificando, quizá sin
saberlo o conscientemente, pero nunca nos podría sonar extraño el término planificación.
En este sentido, la planificación es
considerada una herramienta conductora para el logro de los objetivos en las
organizaciones y en la actualidad adquiere especial relevancia, debido a que aprender
a planificar e implementar cambios de importancia cuando se requieran, es tarea
urgente y prioritaria para la vigencia, permanencia y desarrollo de estas
organizaciones y de también de las sociedades.
De igual manera, está la planificación estratégica
que tiene que ver con la fijación de objetivos o metas, la elaboración de planes
o programas para alcanzarlos, así como también
implica la toma de decisiones a objeto de lograr el curso deseado; y
además tener previsión y visualización de los eventos para proyectar el futuro.
El estado de incertidumbre en el que vive
la sociedad actualmente, justifica el uso de viejas teorías administrativas,
con la incorporación de nuevos métodos, para estudiar las situaciones que se
presentan tanto en el entorno interno como externo de las empresas, así
como de igual forma se justifica la
utilización de la planificación estratégica como herramienta para resolver
problemas.
Es por ello, que en esta época moderna, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos
aspectos que no eran controlables, tales como: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió entonces, la necesidad de tener un
control relativo sobre los cambios rápidos y como respuesta a tales circunstancias
los gerentes comenzaron a utilizar la planificación estratégica.
El auge de la planificación estratégica en
los últimos años ha sido extraordinario y su práctica se ha extendido a todos
los sitios y organizaciones. Es indiscutible que el tema está de moda, ya que
hay directivos, asesores o gerentes de cualquier nivel que manejan planes estratégicos
que guían la gestión de su organización, por pequeña que esta sea o por fácil que
parezca su funcionamiento.
Sin
embargo, existen ciertos paradigmas de la planificación los cuales son
creencias, sobre las que se toman las decisiones que guiarán la forma en que se
organizan los procesos de gestión. Los mismos pueden ser productivos o no, y es
el continuo desarrollo de los modelos de planificación, los que llevará a la
modificación y evolución de los modelos.
Puede decirse entonces, que un paradigma es un conjunto de conceptos que
conforman la estructura mental de los seres humanos y les permite
conocer, percibir y entender el mundo que les rodea. Visto de esta manera
podría decirse que los paradigmas son una visión determinada de las cosas, más
no la única, por lo que dos personas pudieran tener perspectivas diferentes de
un mismo asunto, esto permite afirmar que pueden evolucionar y adaptarse a los
requerimientos de la sociedad.
Los paradigmas no representan solo el avance paso a paso en la ciencia normal, es decir de la ciencia generalmente aceptada y aplicada por las personas, sino un cambio revolucionario en la manera en que los practicantes perciben el campo científico.
Es así, como la planificación tampoco
escapa de este proceso evolutivo, que le permite redefinirse y reinterpretarse,
para lograr ofrecer, dentro de las organizaciones una gama de posibilidades
ampliadas que ofrezcan ventajas competitivas dentro del mercado al que se
enfrentan.
Se puede inferir, que actualmente los paradigmas de la planificación
deben tomar en consideración una serie de directrices, entre las que se
encuentran las siguientes: Formación económica social, sujeta a la Ley y no al
mercado como referencia (es decir, que las empresas deben conformar su
estructura interna en base a los lineamientos que impongan las leyes y no al
mercado, debido a todas las modificaciones y nuevos parámetros que están en
vigencia en materia legal), el papel del Estado (el Estado ahora es el que
impone y regula las condiciones del mercado), comprensión de las leyes de
funcionamiento de la sociedad a interpretar (se deben entender de manera
eficiente y eficaz las leyes impuestas por el Estado, a fin de adaptarse a los
cambios), las herramientas de competición estratégica con los mercados
extranjeros (conocer a fondo los mercados extranjeros, con el objeto de
implementar las herramientas correctas que permitan a la empresa competir con
sus rivales de forma adecuada), las diferentes áreas de la organización (las
empresas deben contar con áreas específicas para realizar cada función), conformación
de la estructura organizativa a través de la planificación estratégica
(realizar la división por departamentos y tareas).
Como consecuencia de lo
anterior, existen paradigmas con los cuales los gerentes de las organizaciones no deben contar por ser poco o nada confiables en momentos de crisis,
como el atribuido al poder divino, este se refiere a que todo saldrá bien si
Dios quiere. Este es un modelo basado en simples deseos, pero sin acciones
concretas que lleven a obtener los resultados esperados, los gerentes no pueden
fundamentarse en este tipo de paradigmas por ser claramente subjetivos y para
nada objetivos.
También se encuentra el
paradigma de la Planificación Presupuestaria y se refiere al
manejo de recursos (ingresos y egresos) lo que permite ordenar el gasto, pero
no garantiza el cumplimiento de los objetivos, por no tener la total certeza de
lo que se va a obtener de ingresos y de
lo que se va gastar (pueden haber contracciones en el mercado que produzcan una
disminución de las ventas, incrementos en los egresos, variaciones fuertes que
no puedan ser controladas, situaciones de contingencia, emergencia, entre
otros).
De igual forma, está el
paradigma de la Planificación Estratégica y representa el llamado Poder
Central. Éste permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos
y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. Se
comienza a hablar de plazos y de estrategias, el mismo es utilizado por
los gerentes, debido a que a la planificación
estratégica proporciona una dirección general a las organizaciones y la cual
está dividida en varias estrategias tales como: financieras, de recursos humanos, organizativas, de tecnología de la
información, de marketing, por enumerar sólo algunas de ellas.
En esta perspectiva, está el paradigma que se basa en el poder de la gente, y considera que el
gerente o líder es quien debe crear las estrategias requeridas para hacer que
la organización se adapte incluso que pueda anticiparse a los tiempos futuros.
La visión y la misión sirven para desarrollar las estrategias requeridas, que
son discutidas de forma democrática y participativa. Dicho paradigma es
utilizado por los directivos para obtener ideas en conjunto con el personal de
rangos medios y bajos.
Por otra parte, se encuentra el paradigma en donde se gestiona e intenta
desarrollar la inteligencia colectiva, para soportar estructuralmente las
organizaciones del futuro. La eficiencia se articula con el manejo del
conocimiento, las llamadas sociedades del conocimiento, que han aprendido a
compartir, crear y transmitir lo que saben entre sus miembros, con el fin
último de superarse como institución, valorando la parte tecnológica y el
manejo racional de lo que se sabe o aprende.
Existen además, otros paradigmas basados en los mercados, la
competencia, los proveedores, los compradores y los nuevos productos como lo es
el paradigma de Michael E. Porter, quien diseñó un enfoque de la planificación
estratégica fundamentado en estos puntos.
A principios de la década de los años 80, Porter describió la
estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas que tenía una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones
que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que éste indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que como resultados, buscaba desarrollar una estrategia y asegurarse una
ventaja competitiva para de esta manera obtener un importante rendimiento sobre
la inversión.
Porter plantea que mientras que la mejor
estrategia para cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares,
en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para poder abordar con
éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus
accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo.
En tal sentido, dicho autor establece de igual forma que todo el análisis relativo a las fuentes de las
ventajas competitivas tiene que realizarse no a nivel global de toda la organización
sino a nivel de cada una de las actividades que se llevan a cabo en la misma a
la hora de diseñar, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su
producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena
de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es sólo mediante el
análisis minucioso y profundo de esta cadena que una organización podrá
encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.
La finalidad de la estrategia competitiva
de una unidad de negocios ubicada dentro de una industria determinada, es
encontrar una posición en dicha industria desde la cual la empresa pueda
defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en
ellas a su favor. Estas fuerzas
competitivas son cinco representadas por: La amenaza de entrada de nuevas
empresas al sector industrial, la amenaza de productos o servicios sustitutos,
el poder negociador de los compradores y/o consumidores, el poder negociador de
los proveedores y la rivalidad existente entre los distintos competidores del
sector.
Luego de analizar el sector industrial, se
deberán determinar los factores críticos de éxito para competir en esa
industria.
Como primera fuerza competitiva está la
amenaza de entrada de nuevas empresas, que trata sobre la facilidad o
dificultad que un nuevo competidor puede encontrar cuando quiere empezar a
operar en una industria específica. Obviamente, cuanto más difícil es entrar,
menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a
largo plazo por parte de las empresas ya establecidas en un sector industrial. A su vez, Porter identifica siete barreras
que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado y que son: Economías
de escala, se refiere a que en algunos sectores industriales, las grandes
compañías tienen ventaja sobre las de nuevo ingreso puesto que el costo
unitario de producir un producto y/o servicio
disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en
el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala
o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en función de su menor
tamaño. (Por ejemplo, las economías de escala en producción, investigación,
marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de
entrar en el sector de la industria informática).
Otra de las barreras es la que se refiere
a la diferenciación del producto y/o servicio, debido a que las empresas
establecidas tienen sus marcas y se han ganado la fidelidad de sus clientes a
lo largo del tiempo, por lo que una empresa que se introduzca por primera vez
en el sector tendrá que invertir mucho dinero para superar, por ejemplo, a las
marcas de refrescos Coca-Cola y Pepsi-Cola y a su base de clientes.
La barrera de las necesidades de capital, cuanto
mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la
barrera para entrar en un sector, esto es particularmente cierto si la
inversión inicial es demasiada o irrecuperable, como es el caso de la inversión
en investigación y desarrollo o en publicidad.
Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una empresa dedicada
a fabricar productos personales será muy
superior al costo y riesgo asociados para iniciar una pequeña empresa de
consultoría contable-administrativa.
Los costos vinculados a los cambios, se
podría crear una barrera para entrar en un determinado sector si los clientes
tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, si se decide cambiar en un
centro hospitalario un equipo médico anticuado por uno nuevo, se deberá
afrontar y superar la resistencia del personal que vaya a operar dicho equipo y se requerirá además de nuevas inversiones en
entrenamiento que faciliten el manejo del mismo.
Del mismo modo, el acceso a los canales de
distribución, cualquiera que lance un nuevo producto y/o servicio al mercado tendrá
que luchar para conseguir la atención de los consumidores a los cuales va
dirigido el mismo. Por ejemplo, las
empresas que lanzan nuevos productos invierten en extensas y costosas
publicidades tanto en TV, prensa, radio, etc., para animar a los compradores a
que busquen su producto, bien sea con ofertas similares a los productos ya
establecidos, entre otros.
Igualmente están las desventajas de los
costos independientemente del tamaño de la empresa, las organizaciones ya
establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida
la propiedad de la tecnología, el conocimiento del producto por parte de los
consumidores, el acceso favorable a las materias primas, una ubicación
conveniente, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.
Por otro lado, se encuentran las políticas del gobierno, ya que éstos pueden
limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias,
limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos,
o bien con otro tipo de regulaciones.
Como segunda fuerza competitiva se tiene la
amenaza de productos o servicios sustitutos y la misma se refiere a la
facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o
servicio por otro. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando
no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran
considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarma
electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en
guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unos
costos sustancialmente inferiores
Por otra parte, está el poder negociador
de los compradores, ya que no todos los compradores son iguales y éstos tienen
mucho poder cuando compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir
mejores precios unitarios. Por ejemplo, los
productos de Alimentos Heinz pueden pedir concesiones a uno de sus proveedores,
comparado con el poder que tiene una pequeña empresa familiar dedicada a lo
mismo.
En cuanto al poder negociador de los
proveedores, este es similar al de los compradores y pueden darse varios casos
como por ejemplo, cuando el mercado está dominado por pocas compañías y están
más concentrados en la industria a la que abastecen que en los consumidores,
por lo tanto es poco probable que los compradores hagan frente común y les
exijan mejores precios, calidad o plazos de pago, en otras palabras el
comprador no tiene mucho más de dónde elegir.
Está la barrera de la rivalidad entre los
competidores existentes, que se refiere al nivel de competitividad que hay en
una industria y que viene marcado por el grado de rivalidad entre los
competidores existentes. La
competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen
condiciones como por ejemplo que varias empresas que compiten, o todas las
empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño, tecnología,
recursos económicos y de personal, etc., sin embargo; cuando la industria
está dominada por una o dos empresas, el
líder o líderes pueden imponer disciplina. Se da el caso también, cuando hay
varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos,
entonces alguna de las empresas rebajarán sus precios de una forma muy agresiva
para conseguir una ventaja respecto a los demás.
Ocurren otras situaciones que tienen que
ver con la rivalidad entre los competidores como que el sector industrial está
creciendo muy lentamente y entonces lo
único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles
negocios a las empresas competidoras; entre las más importantes.
Siguiendo este mismo orden de ideas, Porter
identificó tres estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo una posición aceptable que sobrepase el desempeño
de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas son las
que se mencionan seguidamente: El liderazgo en costos totales bajos, que
establece si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto
la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria, la
diferenciación que consiste en crearle al producto o servicio de una
organización algo que fuera percibido en toda la industria como único y por
último el enfoque o especialización, es decir, concentrarse en un grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico determinado.
Cabe destacar, que otro paradigma
existente es el de la hipercompetitividad, el cual puede ser descrito de la
siguiente forma: Las empresas se posicionan agresivamente tratando de crear
desventajas competitivas en sus oponentes. Es decir, crean nuevas ventajas
competitivas, tratando de mantenerse por delante de sus competidores, crean
nuevas ventajas no competitivas que vuelven irrelevantes las ventajas que
tenían hasta entonces los competidores, ya que cambia el entorno de la
competencia. Dichas ventajas y sus ganancias correspondientes son temporarias,
hasta que los competidores o rivales se recuperen o ataquen la maniobra
competitiva de su agresor.
Los campos con los que trabaja la hipercompetitividad están relacionados con
los costos y calidad, innovación (timing y know-how), plazas fuertes y acumulación
de reservas financieras. La competencia en estos campos da lugar a una serie de
interacciones estratégicas dinámicas que tienen como objetivos la destrucción
de las ventajas competitivas de los competidores y la creación de nuevas
ventajas competitivas.
Ahora bien, dentro de este marco existen las herramientas de valoración
estratégica que han hecho evidente la necesidad
de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y
financieros de las empresas. Estas herramientas deben permitir, por un lado,
identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la
visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro expresar dichas
estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un
conjunto de indicadores de desempeño del negocio. El Cuadro de Mando Integral (CMI),
o Balanced Scorecard es uno de dichos métodos y el
mismo logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación
del desempeño del negocio. La razón de ser del CMI no es otra que su estricto
enfoque hacia la maximización del beneficio empresarial haciendo el mejor uso
posible de los recursos disponibles.
El Cuadro de Mando
Integral es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el
corto y en el largo plazo. Es una técnica de gestión y planificación y su
eficiencia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación
completa que implique a la dirección de la compañía en cuatro áreas
principales, que son: financiera, procesos internos, clientes e innovación y
formación.
Las razones que hacen
del CMI un sistema de gestión orientado a resultados son principalmente porque ayuda a
relacionar los objetivos de los empleados con los de la organización, favoreciendo
la implantación de un sistema de retribución variable coherente con la estrategia, hay una delimitación de activos intangibles, ya
que los sistemas
de gestión tradicionales no son capaces de medir los mecanismos de generación
de valor, como la excelencia en los procesos de producción, el saber hacer, la
fidelidad de los clientes o la capacidad de la organización para implantar
eficazmente su estrategia. El CMI proporciona indicadores y relaciones de
causalidad que delimitan y cuantifican esos activos intangibles, cada día más
presentes en el valor de mercado de las empresas, también puede decirse que
combina los modelos de planificación y
de gestión de la empresa priorizando acciones e inversiones en función
de sus objetivos. El modelo de gestión operativo debe guardar correlación con
la estrategia para que las iniciativas sean consistentes en el tiempo
(Ejemplos: lanzamiento de una nueva línea de negocio, expansión
geográfica, etc.), clarifica el modelo de negocio, ya que permite extraer las variables del modelo y nos
enseña a priorizar sobre lo que verdaderamente es importante, esto es la
medición de objetivos interrelacionados (causa-efecto) con indicadores financieros y no financieros desvela y clarifica las claves del modelo de negocio.
Facilitando la focalización en las áreas de mejora (Ejemplo: medir el nivel de satisfacción del cliente ayuda a
entender el efecto de mejora obtenido en las ventas o en la
rentabilidad), amplía la visión corporativa
facilitando
la comparación en el funcionamiento de las unidades de negocio: geográficas,
funcionales o departamentales de la organización.
Por otra parte, una herramienta de
valoración estratégica de igual importancia la constituye el diagrama de causa-efecto, que consiste
en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacionada una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha y
sus posibles causas. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo
mediante grupos de mejora o
grupos de análisis, que a través de técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo. Es una de las diversas herramientas surgidas a
lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria
y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.
Pensamiento:
“En una economía sin trabas, en la que salarios, costos y precios quedan a
merced del libre juego de la competencia, las perspectivas de beneficios
deciden cuáles serán los artículos que se produzcan, en qué cantidades y cuáles
los que no han de producirse en absoluto”. Henry Hazlitt (Filósofo, Economista y Periodista estadounidense).
Pueden visitar los siguientes enlaces para mayor y más amplia información sobre este tema:
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